来源：时代周报
2021年，疫情的“不确定”，像一把悬在餐饮人头顶上的达摩克斯之剑：有的黯然离场，有的艰难求生，也有的直面遭遇。无数餐饮人寻求着新机遇，在改变和创新中不断蜕变。
这一年，也是23岁的呷哺呷哺尤为特殊且重要的时期。在经过高速发展后，创始人贺光启回归一线，带领公司重新盘点、自我变革，再次扬起性价比的“大旗”，并制定了3年内新开500家店的新目标。
1998年，“一人食”分餐模式的小火锅呷哺呷哺“横空出世”。经过10年的扩张，呷哺呷哺于2014年在香港成功上市，成为“火锅第一股”。而后，呷哺呷哺成功孵化出子品牌湊湊，营收年复合增长率高达280%，成为集团的第二条高增长曲线。
2022年，在经历疫情的洗牌之后，餐饮业的下一站将去向何方？“火锅第一股”呷哺呷哺的在战略抉择、转型创新等方面，都做了哪些重要决策？旗下子品牌湊湊又有何新布局？对此，时代周报专访呷哺集团创始人兼董事长贺光启。
以下为文字实录：
时代周报：请概括描述你所在的行业2021年面临的机遇与挑战、新常态与新变化。
贺光启：2021年前十个月，餐饮赛道融资事件超210起，披露融资金额近500亿元。“热钱”一旦涌入，势必带来更多竞争和厮杀。同样是在这期间，餐饮企业一共新注册了380多万家，同比增长近一倍。
这意味着餐饮行业依然被看好，对创业人群有着强大的吸引力。不过，餐饮行业门槛低，可进入数量极大，但是质量存疑，真正存活下来的几率只有百分之二三十左右。
我认为，在接下来几年内，餐饮赛道将有一系列兼并动作。我敢断言，未来5年，总市值达500亿元的餐饮企业至少10家，中国也将诞生更多的国际知名餐饮品牌。
时代周报：就你的企业自身而言，2021年完成了哪些既定目标，取得了哪些成果，又有哪些事与愿违？
贺光启：2021年，是呷哺集团经过持续高速发展的第23年，也是重新盘点和自我变革的一年。在这特殊而重要的时期，我有责任再次回归一线指挥作战。
这一年，我走访了大部分城市的门店，第一时间收集信息、分析市场的变化，重新调整战略方向，推出了五大革新战略，包括集团资源整合、薪酬激励计划、合伙人制度、企业文化重塑、呷哺品牌回归初心等。
具体来说，呷哺呷哺回归大众消费路线，湊湊则继续保持高速扩展战略。同时，新成立了一家设计工程公司，通过专业公司在设计优化、施工创新等方面进一步的研究和探索，降低集团餐厅装修投入和成本，为集团的利润增长带来直接的贡献。今后，我们也将承接第三方公司业务，为行业的发展贡献专业力量。
时代周报：对你来说，2021年最艰难的事，或者让您更费心力的事情，是什么？
贺光启：对我而言，没有什么是最艰难的事情。我已经在火锅行业深耕超过20多年，公司也已经上市，不会仅因为一个风口，就开始跟风狂奔。我对产品品质的高要求，会让公司一直稳健发展下去。当我看到公司存在拓展问题时，也会非常干脆地进行门店布局调整。我期待呷哺呷哺未来能成为百年企业和百年品牌，而且也会一直朝着这个方向去努力。
时代周报：面对新冠疫情管控的常态化，以及经济下行带来的诸多不确定性，2021年您在企业战略抉择、积极应变、投资策略、转型创新等方面，都做了哪些重要决策？
贺光启：呷哺呷哺的“一人食”小火锅将重新回归大众消费路线，主打高端化的子品牌湊湊则继续保持高速扩张。除此之外，我们还将推出中端火锅品牌“呷哺X”。届时，呷哺呷哺将覆盖火锅的中端、中高端、高端三大消费细分市场。
时代周报：我们看到2021年诸多行业甚至面临更大危机，用以支撑你的企业经营信念是什么？
贺光启：我认为是 “齐心聚力”，而我所理解的齐心协力就是“没事，放心，有我在！”身为董事长，前行中遇到再大的风浪，我会跟各位董事、股东、同仁们说，“没事，放心，有我在！”我也希望呷哺集团的高管们在其管理中遇到难题时，以及战斗在一线的员工们在服务消费者们遇到问题时，依然齐心协力，共同度过。
这个承诺，既是责任也是担当，同时也是呷哺公司成立以来核心价值观中很重要的一部分。我们不仅要有强大的能力，还要有坚定的意志。
时代周报：2022年，国家政治经济生活中将有诸多新趋势、新信号出现，其中，你最为关心的内容有哪些？您从中解读出怎样的意味？
贺光启：我最关心的首先是创新驱动。实际上，我对于餐饮行业而言，是外来的破局者。我原来做珠宝业务，有自己的工厂。进入餐饮业后，我从珠宝行业的业务模式中得到借鉴，就是必须有独有技术、生产能力、品牌价值等，才可进行规模化扩张，从而做品牌以及无限延伸自己业务区域的空间。所以，呷哺呷哺的火锅业务模式融合了餐饮业和珠宝业二者的特点与长处，打破了原来火锅业小作坊式的难以进行规模突破的局面。
另外，我在火锅店里经营手摇奶茶——茶米茶，这也是一种商业模式创新。同时，我们在门店硬件和装修风格方面，逐步有了非标化创新的特点。每家湊湊火锅店的装修基本都不一样，但都具备传统文化与区域文化相融合的特点。
另一个是高质量发展。面对全新的餐饮消费市场，呷哺集团将进入“高质量发展”时期，国内产业链的完整布局、多品牌战略齐头并进以及加速向国际化企业转型。
时代周报：2022年，你对所在的行业持有怎样的趋势预判？你的判断依据是什么？
贺光启：我认为，在2022年，餐饮企业会更加重视标准化，以此提高行业的连锁化率。首先，我国餐饮企业品牌连锁化程度较低，根据第三方数据，2020年连锁化率仅达15%，连锁化低则导致餐饮企业很难做强、做大，也更谈不上上市。
其次，连锁加盟虽然是餐饮企业扩张的有效手段之一，但这种商业模式或导致经营管理难以规范。单纯靠打造出一套菜品，创出一个品牌，设计出一套加盟模式，就开始快速向全国推广，后续的人员管理、财务规范、服务体系的打造，往往会被忽略，而这才是最重要的部分。
呷哺集团从创始之初，就按照上市的标准与要求进行打造，然后在标准化基础上再推动“差异化经营”。比如，以产品为例，针对南北方市场，呷哺呷哺会围绕南北方消费市场的不同，采用差异化的打法。在北方推出麻酱、羊肉等产品，而在南方则侧重沙茶酱、牛肉等产品。
时代周报：基于你对宏观和中观的预判，2022年你的企业最重要的战略方向、战略目标或者说转型创新举措是什么？
贺光启：原来呷哺集团的企业愿景，是有华人的地方就有呷哺呷哺。现在我们的目标，是有人的地方就有呷哺呷哺。
2022年我们除了会在多品牌布局、国际化转型等方面加速推进之外，还会启动“东扩南进”战略。集团将在上海设立第二管理总部，实施北京、上海“双总部”战略。这不是简单地扩大办公区域，而是集团将启动“东扩南进”的发展战略。下一步，我们将在东部沿海城市、长三角区域和大湾区快速的扩张布局。
时代周报：在传统业务的投资意愿方面，你倾向于收缩、维持现状还是积极加码？是否会积极探索新业务？另外，有何种人才计划？
贺光启：很多人把餐饮称之为传统行业，实际上，我希望把呷哺呷哺、湊凑和茶米茶都定位在新消费领域。后疫情时代，是“危”与“机”共存的时代，优秀的企业看到的是“机”。因此，2022年，我们将积极加码启动进军南方和国际市场。在人力管理方面，目前我们已组建了国际化管理层团队，团队里的成员均来自可口可乐、富士康等全球五百强企业。
时代周报：在宏观政策、产业政策和调控政策方面，您对2022年有哪些期许和建言？
贺光启：2022年，餐饮行业预估仍将受疫情影响，希望在拉动消费、减税降费、优化营商环境、产业升级等方面有一定的支持。此外，2022年，呷哺集团将进入高质量发展期，加速国际化转型。
